Leadership : l’Abécédaire du dirigeant

Classé dans : Coaching de managers, Leadership, Management | 0

Le dirigeant entre performance et authenticité

La pression économique exige des dirigeants résultats, performance et disponibilité. Dans le même temps, ces mêmes responsables sont invités à déployer des ressorts d’ingéniosité pour contacter leurs émotions, cultiver authenticité et proximité avec leurs équipes. Persévérance d’un côté, résilience de l’autre. Nouvelle quadrature du cercle pour les dirigeants ?

Faut-il voir dans cette double injonction, l’opportunité d’une nouvelle culture du leadership conjuguant courage et authenticité, force et vulnérabilité ?

Leadership et performance
Leadership et performance

Cette question a été débattue par un parterre de dirigeants et de DRH lors d’une conférence organisée par Sciences Po en partenariat avec le cabinet Turningpoint sur le thème « Toujours plus fort : le dirigeant entre performance et authenticité ? ». Il s’est agi pour les participants de questionner, en tant que dirigeants, leurs forces et armes personnelles qu’ils sont amenés à utiliser à la fois pour défendre leur posture de leader et pour rester dans un rapport authentique à l’autre.

J’ai retiré de ces échanges très riches, empreints parfois de moments de gravité, un Abécédaire de la nouvelle culture du leadership, qui pourrait se résumer en une célèbre phrase de Michel Audiard “Bienheureux les fêlés, car ils laissent passer la lumière”.

Performance et authenticité : l’Abécédaire du dirigeant

Alliance : pour Laurent de Cherisey, cofondateur de l’ONG Reporters d’Espoirs, si le dirigeant du XXIème siècle sait utiliser la culture de l’alliance et de la relation, alors, il est possible de créer de l’intelligence en entreprise.

Altérité : redécouvrir l’altérité est indispensable pour le DG fondateur de l’association Simon de Cyrène. Il illustre son propos en se référant à Nelson Mandela qui s’est battu contre une société sud-adfricaine, qui a longtemps était dans le refus de l’altérité.

Authenticité : pour Eric-Jean Garcia, “l’authenticité n’est pas une valeur morale. L’on peut être authentiquement un tyrannique, autoritaire”, prévient le chercheur-conseil en leadership et innovation managériale, enseignant-chercheur à Sc.Po Paris.

Bienveillance : étonnamment, ce mot très galvaudé n’a pas été prononcé durant cette conférence, mais des échanges et postures émanaient justement cette bienveillance, comme une évidence.

Chemin de vie (du dirigeant) : c’est accepter ses misères, son côté banal, et être excellement soi-même. “Mes côtés glorieux, banaux, mes misères : si je ne les intégre pas, comment intégrer les autres aspects de l’autre ?” s’enquiert Laurent de Cherisey.

Cohérence : “soyez exemplaire, éthique, responsable” : quand on ne l’est pas soi-même, le discours devient creux. Si les mots ne sont pas incarnés, le gap de confiance guette.

Confrontation : pour Cristina Scialino, directrice du développement et de l’animation de la fonction RH chez L’Oréal, vendre ses idées suppose d’avoir une conviction très forte.

Connaissance de soi : il est important de se connaître soi-même sans chercher à imiter un modèle de référence, posture très dangeureuse qui relève d’un tropisme.

Courage : vis-à-vis

  • de lui-même : le dirigeant doit avoir le courage de travailler sur lui afin de moins dépendre du regard des autres et se donner à lui-même la reconnaissance dont il a besoin.
  • des autres : au quotidien, le dirigeant et chacun d’entre nous à notre échelle doit avoir le courage de changer les régles, plaide Cristina Scialino.

Crédibilité :  c’est vital, pour un patron d’être crédible pour pouvoir emmener ses équipes dans un projet ambitieux qui emporte les esprits et les coeurs.

Diversité dans les équipes : cette politique est mise en oeuvre avec succès chez L’Oréal qui pousse beaucoup à la diversité dans le recrutement et la composition des équipes.

Doute : accepter le doute, plutôt que le “tout sachant”.

Echec : le dirigeant doit veiller à laisser une grande place à l’échec rappelle la DRH de l’Oréal. 

Ecoute : capacité d’écoute de ce qui se passe autour de soi, et capacité à l’accueillir, ce qui suppose d’être humble.

Engagement : 4 critères sont nécessaires pour réunir les conditions de l’engagement dans l‘entreprise pour les salariés selon Edouard Malo Henry, DRH Monde à la Société Générale :

  • le respect : est ce que je me sens respecté, par mon manager, par mon entreprise ?
  • la reconnaissance : suis-je reconnu, identifié et la tâche que je fais contribue-t-elle à l’oeuvre collective ?
  • le plaisir : ai-je du plaisir à être dans l’équipe à laquelle j’appartiens ?
  • la vision : puis-je identifier là où mon chef veut m’amener ?

Force : pour Christina Scialino, “oui, il faut être plus fort, car les paradigmes ont changé : le monde est devenu trop complexe”.

Fragilité : le constat est sans appel pour Edouard-Malo Henry : toutes les entreprises qui ont des accidents brutaux, sont des entreprises qui n’ont pas vu leurs angles morts, pas de vision à 360°. Aussi, il n’y a pas d’autre moyen d’être plus fort, qu’en acceptant ses fragilités, ce qui permet aussi de s’ouvrir aux difficultés des autres et de les accepter : en acceptant ses propres limites, le dirigeant évite les angles morts.

Grain de sable et la perle : « nous sommes tous fragiles », dit Laurent de Cherisey. « À l’instar du grain de sable qui vient se glisser dans les coquilles d’huîtres et blesser leur chair, nos vies peuvent basculer à tout moment et nous nous retrouvons à l’écart de la société. Cependant, comme la perle qui naît de cette douleur, il nous est possible de trouver, au cœur même de la fragilité – source de fécondité dans nos relations – une richesse inattendue. »

Human leadership : chez l’Oréal, les managers ont des objectifs et perdent de l’argent s’ils ne sont pas reconnus “human leader”.

Humilité : capacité à créer un espace pour accueillir l’échec.

Instinct du leadership : le développer, c’est sentir de façon contextuelle les ressorts de l’action collective.

Intelligence relationnelle : dépassement de soi et de sa propre peur.

Intuition : pour la DRH de l’Oréal, si on compare la façon d’exercer son leadership, les hommes sont plutôt dans la confrontation et la force, tandis que les femmes se situent davantage dans l’intuiton et le 6ème sens.

Jeunes : la vision des jeunes est très différente des anciens, du “tout sachant”, selon la DRH de L’Oréal.

Kerviel (affaire) : pour Edouard-Malo Henry, l’afffaire Kerviel, “grosse pomme de 5 milliards d’Euros”, est une fierté blessée : devenir ainsi une honte, un scandale, un problème réputationnel vis à vis des clients, et plus encore, une incompréhension. “Comment peut-on se planter autant, après avoir été un pôle d’excellence” ?

Leader : on attend de lui 3 choses :

  1. la vision : il faut la partager la communiquer sans arrêt : s’il ne la développe pas, la crédibilité ne sera pas au rendez-vous.
  2. choisir les personnes qui vont l’accompagner pour cette vision : ce sont les acteurs pour la vision. Le casting est essentiel : si le leader est humble mais son entourage non, il perd de sa crédibilité
  3. libérer des énergies : climat de confiance et de bienveillance.

Masque : la personne la plus fragile qui tombe les masques ouvre un espace de vérité autour d’elle et invite l’autre à cet espace de vérité.

Morgue : enlever toute morgue, tout sentiment de supériorité qui est toxique dans l’organisation.

Ordre collectif : est construit en France sur le modèle du super sachant, qui a montré ses limites.

Quête du Graal : prendre en compte les éléments les plus fragiles de la société, être un acteur citoyen, leitmotiv du fondateur de l’association Simon de Cyrène.

Paysage (devenir le paysage) pour développer l’intelligence collective : Edouard-Malo Henry utilise la métaphore de la plus belle tour du paysage pour montrer les risques inhérents à une posture axée sur la seule performance : il compare la Société Générale à la plus belle tour du paysage, alors qu’elle venait d’obtenir en juillet 2007 le prix de la meilleure banque du monde. Or, quelques mois plus tard, la Société Générale est victime tour à tour de plusieurs scandales ou coups durs, qui la laisse percluse de blessures, mais elle est vivante.

Cette capacité de la Société Générale à résister aux tempêtes résiderait dans le paysage, dans son ouverture à ce paysage. Pour lui, devenir le paysage est la solution, contribue à développer l’intelligence collective.

Peur : “Le vrai verrou à faire sauter, c’est la peur de soi, c’est le véritable challenge à relever : déclencher l’audace, la créativité collective”, plaide le fondateur de l’association Simon de Cyrène.

Prévisibilité : plus les tensions sont fortes, plus le patron doit être prévisibile, sinon, il devient anxiogène pour ses collaborateurs.

Proximité : jusqu’où faut-il être proche lorsqu’on est dirigeant ? A cette question, Eric Jean Garcia répond par la fameuse citation de Charles de Gaulle “Le prestige exige de la distance”.

Relation : pour Laurent de Cherisey, la polarité que l’on ne doit pas gommer, entre force et faiblesse, se résume en un mot, la relation. Il considère que lorsque la valeur citoyenne de la fraternité sera nourrie, alors, cela libérera un champ à la relation collaborative, synonyme d’espace de sens, de vérité.

Résilience : la DRH de L’oréal l’illustre par la capacité à pouvoir accepter que tout change à la dernière minute et de mettre immédiatement de côté son ego, pour tendre vers un objectif : être acteur de croissance.

Savoir-être : pour Laurent de Cherisy, le coeur du bonheur de la relation, c’est le savoir-être qui se célèbre simplement par un repas.

Sens : élargir le champ de réflexion suppose que l’on commence par comprendre le monde dans lequel on vit, à quoi sert l’entreprise, son rôle dans la société de demain, au delà de son besoin de profitabilité.

Symboles : chez L’Oréal, ils se concrétisent par les “citizen days”, journée de volontariat, qui permet d’ancrer des actions et de ne pas être seulement dans le discours.

Talents : identifier les talents du futur et les encourager, de même qu’il importe de s’adapter aux besoins des jeunes et à leur exigeance sur l’éthique et le partage des valeurs.

Tension : “c’est comme le cholestérol en entreprise” : il y a de mauvaises tensions et certaines sont saines, suscitant la créativité.

Transversalité : la relation verticale, du haut vers le bas dans l’entreprise, est un échec : le sujet est donc de savoir comment développer la transversalité, la diversité, l’intelligence collective.

Valeurs : le défi, c’est de les incarner, souligne Christina Scialino, qui évoque la politique de L’oréal qui n’hésite pas lorsqu’un dirigeant s’écarte des valeurs et de l’éthique du groupe, à être sanctionné en étant sorti du jeu.

Vision : pour Cristina Scialino : le monde change, il faut parler à tout le monde, mais aussi aux nouveaux leaders, ce qui arrivent.

Vulnérabilité : en chacun de nous, il y a des zones plus sensibles et là les coups nous touchent davantage, affirme Michel Mornet, associé de Turning Point.

Zen : zens nos dirigeants ? En tous les cas, une belle démonstration d’authenticité et de sérénité de la part des intervenants durant cette conférence.

Qu’en est-il de votre leadership ?

Vous êtes en posture managériale et cherchez à asseoir votre posture de leader ? Ce nouveau paradigme managérial vous pèse ?

Vous souhaiteriez tester des stratégies différentes de celles que vous déployez habituellement, ou encore vous confronter à vos émotions dans un cadre sécurisé ? Avez-vous pensé au coaching ? Appelez-moi !